Книга Джеффри Лайкера «Дао Тойота»

Сначала я очень скептически относился к этой книге, а во время чтения первых глав (предисловия) сомнения всё больше укреплялись. Но чем больше читал, тем больше проникался духом Тойоты. И вообще: БОЖЕСТВЕННАЯ ТОЙОТА.

Теперь, когда мы определили мою ориентацию, предлагаю ознакомиться с заметками.

От научных редакторов

Лучше бы слово редактору не давали...

Вы открыли уникальную и очень ценную книгу. При правильном использовании знаний, полученных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долгосрочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе. Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем – от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством.

Ёмко - 500 страниц текста. Культура Basecamp уместилась в 100!

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation.

А вот один препод в универе наоборот противопоставлял ужасное совкое мышление светлому восточному и западному... (Тут я иронизирую не над редактором, а над преподом. Дальше будут прекрасные советские примеры, о которых препод промолчал, хотя читал эту книгу).

Понятие «экономическое чудо» у нас все-таки ассоциируется в первую очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея… И здесь интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР.

В первую очередь это касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ, бригадный подряд, щекинский метод… Схожие элементы из нашего прошлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на Востоке.

Как просто! Чтобы совковый метод стал работать, надо просто... поменять название!

Многие из этих инструментов, действительно, активно возвращаются к жизни в новом качестве, после адекватной модификации – уже без приписок, вала, формализма и прочих «измов», присущих прежней системе.

Миф и развенчание. Ну конечно, это же новое средство, которое во всём лучше старого, ага.

Мы уже внедряем ERP (проводим реструктуризацию / реинжиниринг / брендинг / сертифицировали систему менеджмента качества…). Вот закончим это, подумаем о TPS. Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и той результативностью, что присуща подходу Toyota.

Предисловие к русскому изданию

Глубоко

«…стремясь к малому, достигнешь многого…»

- Лао-цзы (4–3 век до н. э.) «Дао дэ цзин»

Предисловие

Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми.

Введение

Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации . Самым высоким уровнем проявления дао Toyota является постоянное обучение. Его цель – научиться выявлять первопричины проблем и предотвращать их повторное возникновение. Кропотливый анализ, осмысление и обмен информацией о сделанных выводах столь же важны для совершенствования, как и правило о стандартизации зарекомендовавших себя приемов и методов.

Часть I. Дао Toyota – достижение всемирного значения

Сегодня (ноябрь 2022) - первый.

Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире после General Motors и Ford.

Похоже на пиздёжь. Или даже на враньё! Хотя надо отдать должное: далее по книге будет рассказ про Приус и его разработали за год.

Toyota разрабатывает новые продукты быстрее всех в мире. На создание легкового или грузового автомобиля уходит 12 месяцев, а то и меньше, тогда как конкуренты обычно тратят на это два-три года.

На ноябрь 2022 Consumer Report ранжирует производителей так: Subaru, Mazda, BMW, Honda, Lexus, Audi, Porsche, Mini, Toyota, Infiniti. Субару, серьёзно?

Toyota опережает всех производителей продукции аналогичного класса и всех своих конкурентов по уровню качества, производительности, скорости производства и гибкости. В соответствии с рейтингом Consumer Reports (J. D. Powers and Associates), а также других источников автомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми качественными в мире.

А ещё у них вместо выхлопа — духи.

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на автомобиль Toyota, который не подведет их в течение всего срока службы, тогда как автомобили большинства американских и европейских компаний примерно после года эксплуатации неизбежно попадают в мастерскую автосервиса.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

«Тойоте приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания разных машин» — и это хорошо? Это же обман потребителя! Я понимаю, что Lexus IS300 и Toyota Altezza — один и тот же автомобиль. Но знает ли об этом простой человек, который хочет купить просто машину, но видит, что Лексус стоит дороже за абсолютно ту же начинку? А разве GM и Chrysler так не делали? Plymouth Superbird и Dodge Daytona это одна и та же машина! Где тут уникальность Тойоты?

В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити Óно ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. Óно ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. Óно считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение.

Я посетил сотни компаний и обучал сотрудников более чем тысячи компаний. Я обменивался впечатлениями со многими из тех, кого мне пришлось обучать. Кроме того, я повидал множество американских производственных предприятий, которым выпало счастье работать с TSSC. К сожалению, устойчивая тенденция свидетельствовала о том, что эти компании не в состоянии внедрить TPS и создать бережливое производство. Со временем производственные линии, созданные TSSC, приходили в упадок. При этом лучшие наработки Toyota не становились достоянием остальных производственных линий и участков, которые по-прежнему работали неэффективно. Но вот ячейка, организованная по принципу бережливого производства, создана, система вытягивания действует, время на превращение сырья в конечный продукт сократилось, но на этом сходство с производственной системой Toyota заканчивается. В чем же дело? США знакомы с TPS не менее двух десятилетий. Основные концепции и инструменты этой системы не новы. (В Toyota эта система в том или ином виде действует более 40 лет.) Полагаю, все дело в том, что американские компании берут на вооружение отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно менеджмент использует несколько таких технических инструментов и, стараясь подойти к делу профессионально, создает техническую же систему. Но они не понимают, что на самом деле в основе TPS лежит нечто совсем иное: принципы дао Toyota нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования. В модели, которая включает четыре группы принципов, о которой мы уже говорили, большинство компаний способны лишь «барахтаться» на уровне «процесса». Но если они не применяют остальные три группы принципов, TPS остается для них чем-то вроде хобби, ведь они не вкладывают в нее ни ума, ни души, а только это может обеспечить ее действенность в масштабах компании. По производительности они по-прежнему отстают от тех компаний, которые усвоили культуру непрерывного совершенствования.

Наряду с операционной эффективностью необходимо постоянно совершенствоваться и следить за инновациями, чтобы опережать конкурентов и не допустить морального старения.

У Алексея Макаренкова есть интересное видео про устройство бизнеса в Японии:

Несмотря на то что в разных странах мира на Toyota сейчас работает свыше 240 тыс. человек, во многом компания до сих пор представляет собой крупный «семейный бизнес». Семья Тоёда, которая основала фирму, по-прежнему пользуется значительным влиянием.

«Остановить конвейер при возникновении проблем».

Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась.

Сойтиро Тоёда, его сын, рассказывал, что отец был «настоящим инженером», который: …редко полагался на интуицию, предпочитая проверять все на практике. Он любил собирать фактические данные. Когда нужно было принять решение об изготовлении автомобильного двигателя, он делал маленький двигатель.

Каждый должен хотя бы раз в жизни взяться за большое и трудное дело. Я посвятил бо́льшую часть своей жизни изобретению ткацких станков. Настал твой черед. Пришла пора сделать то, что принесет пользу людям.

- Reingold, 1999

К обучению и созиданию Кийтиро подходил так же, как его отец. После Второй мировой войны Кийтиро Тоёда написал: «Если бы наши инженеры были из тех, кто может сесть за стол, не помыв руки, едва ли Японии удалось бы восстановить свою промышленность».

То и дело мы слышим, как исполнительный директор сражается не на жизнь, а на смерть, чтобы спасти дорогой его сердцу собственный пакет акций, или готов продать компанию, чтобы сохранить хоть какие-то ценные активы. Виноватых в крахе обычно не найти. Кийтиро Тоёда смотрел на вещи иначе. Он взял ответственность за неудачи автомобильной компании на себя и оставил пост президента, несмотря на то, что на самом деле едва ли он или кто-либо другой в сложившихся обстоятельствах мог что-то изменить. Его поступок помог успокоить рабочих.

Философия Toyota сегодня предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее.

В своей книге Форд говорит и о важности организации непрерывного потока в процессе производства, стандартизации отдельных операций и устранении потерь. Но хотя он и декларирует эти принципы, на практике в его компании они не соблюдались. Ford выпустил миллионы черных моделей T, а позднее моделей A, применяя расточительные методы серийного производства, при котором цепочка добавления ценности включала создание необъятных запасов, подолгу ждущих своего часа (Womack, Jones, Roos, 1991). В Toyota считали, что это неизбежный недостаток системы массового производства, созданной Фордом. Toyota не могла позволить себе такой роскоши, у нее не было ни лишних денег, ни складов, ни свободного места на заводе, и она не производила одни и те же модели крупными партиями. Вместе с тем в Toyota полагали, что идея непрерывного потока Форда (то есть сборочная линия) должна и может быть использована для создания гибкого и экономичного потока единичных изделий, который можно перестроить в соответствии с меняющимися запросами потребителя.

В принципе, тут описана вся суть бережливого производства.

Наряду с уроками Генри Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой положен принцип работы американских супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 (то есть остался лишь небольшой резервный запас). В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума. Именно по такому принципу вы заполняете бензобак своей машины. На Стадии 2 машина дает вам сигнал о том, что запасы топлива на исходе и их нужно пополнить. Вы отправляетесь на бензоколонку, Стадию 1, чтобы наполнить бак. Было бы глупо наполнять бензобак, когда бензина достаточно, но именно так работает массовое производство, и следствием этого является перепроизводство.

Так вот про что канбан на самом деле.

В Toyota на любой стадии каждого производственного процесса есть эквивалент указателя уровня бензина (канбан), и он подает на предшествующую стадию сигнал о том, что запас деталей пора пополнить.

Кроме того, Toyota с энтузиазмом восприняла учение американского первопроходца в области качества Эдварда Деминга. Он проводил в Японии семинары по качеству и производительности и учил, что в любой бизнес-системе первоочередная задача всех сотрудников организации – удовлетворение и предугадывание желаний потребителя. Он расширил понятие «потребитель», включив в него не только внешнего потребителя, но и внутреннего. Любой человек и любая стадия производственного процесса должны рассматриваться как потребитель, которого нужно обеспечить всем необходимым и в нужный момент. Так появился принцип Деминга «следующий процесс – ваш потребитель» (по-японски atokotei wa o-kyakusama). Это один из самых важных принципов концепции «точно вовремя». Этот принцип означает: предшествующий процесс всегда должен делать то, что требует следующий процесс. Иначе концепция «точно вовремя» и система вытягивания не будут работать.

Кроме того, Деминг вооружил японцев систематическим подходом к решению проблем, известным как цикл Деминга, или цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй). Этот подход стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования. По-японски непрерывное совершенствование – кайдзен. Это слово обозначает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде. Кайдзен предполагает, что решение или предложение должно исходить от рабочих, и требует, чтобы внедрению любого решения предшествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен – это целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и является основой TPS.

Когда я учился в социально-экономическом классе, на экономике большинство моделей, которые определяют прибыль, производство, цену, строились на основе цен и издержек — сугубо на деньгах. Все эти модели, как вы понимаете, были западные.

Отчасти проблема заключалась в том, что в центре внимания массового производства после Второй мировой войны были затраты, затраты и еще раз затраты. «Производить большие машины и снижать затраты за счет масштабов производства». «Людей должны заменить автоматы, если это позволяет снизить затраты». Примерно так рассуждали в производстве до 1980-х годов. В это время в мире бизнеса появилась новая религия – религия качества, которую исповедовали Деминг, Джозеф Джуран, Каору Исикава и другие гуру. Стало ясно, что те, кто уделяет внимание качеству, снижают затраты более успешно, чем те, кто думает только о затратах.

Toyota начиналась с ценностей и идеалов семьи Тоёда. Чтобы понять дао Toyota, нужно знать, что это за семья. Ее члены всегда были новаторами и прагматичными идеалистами, они учились на собственном опыте и всегда верили в то, что должны приносить пользу обществу. Чтобы достичь поставленной цели, они трудились не покладая рук. И что самое важное, это были лидеры, которые увлекали личным примером.

Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» (Речь идет как о внутреннем потребителе, который работает с изделием на последующих операциях производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Таким образом определяется ценность.

Почему запас деталей — зло.

<...> исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно <...>

Если мы создадим ячейку, где операции выполняются в линейной последовательности, и будем передавать одну гайку или небольшие их партии от одного оператора к другому в потоке единичных изделий, в этом случае то, на что уходили недели, можно будет сделать за несколько часов. Этот пример не является необычным. Компании по всему миру вновь и вновь демонстрируют, какие чудеса творит поток единичных изделий: растет производительность, повышается качество, уменьшается объем запасов, высвобождаются площади, время выполнения заказов сокращается. Каждый раз результаты превосходят все ожидания, и каждый раз это кажется чудом. Именно поэтому ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, – основа основ бережливого производства. Он позволил Toyota устранить бо́льшую часть потерь всех восьми видов.

<...> дзидока , цель которой – не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, то есть обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом.

<...> хейдзунка , то есть такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.

Ещё одна причина, почему надо избавляться от запасов.

Сведение запасов к минимуму означает, что дефекты качества выявляются немедленно.

Вообще, всё советы можно перефразировать на управление собой, своим временем и делами.

Порой усовершенствование не учитывает требований безопасности. В таком случае надо вернуться на исходные рубежи и еще раз обдумать поставленную задачу. Бездействие недопустимо. Поставь задачу по-иному и иди вперед.

Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов.

Когда я вел курс по бережливому производству, я часто слышал вопрос: «Как применить TPS в моей организации? Мы не занимаемся массовым производством автомобилей; мы изготавливаем мелкие партии изделий по индивидуальным заказам» или: «Мы работаем в сфере обслуживания, поэтому TPS не для нас». Такие рассуждения говорят о том, что люди не понимают главного. Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества.

Распределяй объем работ равномерно ( хейдзунка ): работай как черепаха, а не как заяц. - Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства. - Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Создание концепции нового автомобиля и поставленные при этом цели определяют успех или провал проекта. Если концепция не продумана и не учитывает состояние рынка, дело не спасет даже высочайший уровень разработки. Когда речь идет о новом изделии, эффективность еще не означает результативность.

Импровизируй, адаптируйся, преодолевай 👊

Смелость, творчество, преодоление.

- Сойтиро Тоёда, бывший президент, 1980-е годы

Большой кусок просто для контекста. Хочу обратить внимание на интересную деталь: отец был инженером Крауна. Это часть японской деловой культуры — дзаибацу. Опять обращаю читателей к видео Алексея Макаренкова.

На первый взгляд решение о назначении Утиямада главным инженером выглядело необдуманным и нелогичным, но оно было принято в соответствии с принципом 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли . В действительности Утиямада был прекрасно подготовлен к работе над данным проектом. Во-первых, это был первый за десятки лет проект, который требовал коренного пересмотра технологии, а значит, и исследовательской поддержки, что было нехарактерно для большинства опытно-конструкторских разработок. Утиямада имел богатый опыт исследований. Несмотря на то что он не являлся инженером-разработчиком, он по-настоящему любил машины, имел прекрасную подготовку в области промышленной технологии, а его отец был главным инженером проекта Crown – флагмана автомобилей Toyota. Поэтому ему было просто на роду написано заниматься решением подобной задачи. Во-вторых, в реализации проекта должно было участвовать несколько центров разработки автомобилей, поэтому возглавить работу должен был тот, кто хорошо ориентировался в новой структуре, а Утиямада являлся одним из ее архитекторов.

Приус разрабатывался человеком, который до этого вообще никогда не руководил разработкой — а всё для того, чтобы обеспечить абсолютно новый подход к разработке.

Руководство Toyota решило задачу коренного преобразования процесса разработки, назначив главным инженером человека, не обладавшего соответствующим опытом.

Г21 - Приус.

Первоначально при проектировании G21 была поставлена цель создать «компактную, экономичную машину». Ключом к достижению этой цели был гибридный двигатель. Электромобиль весьма эффективен с точки зрения расхода топлива и почти не загрязняет атмосферу, однако он не считается практичным и удобным. Для подзарядки аккумуляторов понадобится целая инфраструктура, к тому же подзарядка при существующем уровне техники будет требоваться довольно часто, а аккумуляторы будут слишком громоздкими. Машина превратится в средство перевозки аккумуляторных батарей.

Прямо так по своей воле...

<...> все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Toyota этот проект. Об этом красноречиво свидетельствует следующий пример. Такехиса Яэгаси, представитель высшего руководства, который неоднократно возглавлял проекты по созданию двигателей, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы.

Часть II. Принципы ведения бизнеса на Toyota

Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие и самые жесткие требования к качеству.

- Роберт Б. Маккарри, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Sales

Мы хотели, чтобы ход автомобиля Lexus был совершенно исключительным, и для этого использовали особый состав для изготовления покрышек. Они были мягкими, и, хотя это повышало качество поездки и покрышки соответствовали заданным техническим характеристикам, поначалу они изнашивались быстрее, чем хотелось потребителям. Жалобы на быстрый износ покрышек поступали примерно от 5–7% потребителей. Для нас это очень высокий показатель, поскольку обычно претензии предъявляет менее 1% потребителей. Мы послали каждому владельцу Lexus с такими покрышками купон, по которому они могли получить компенсацию в сумме 500 долларов, и принесли извинения за неудобства, которые им доставил слишком быстрый износ покрышек. На тот момент многие из этих людей уже продали свои машины. То, как ты обращаешься с потребителем, которому ты ничего не должен, и то, как ты обращаешься с теми, кто не может дать сдачи, – показывает, кто ты на самом деле.

<...> отказываться от своих принципов она [Тойота] не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них.

Если в производстве, организованном как поток единичных изделий, возникает проблема, останавливается вся производственная линия. В этом смысле это очень плохая система производства. Но когда производство останавливается, все вынуждены решать проблему немедленно. Поэтому членам команды приходится думать, а думая, члены команды растут и становятся более зрелыми людьми и лучшими членами команды.

- Теруюки Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка

<...> компьютерная фирма, состоящая из трех отделов. Один отдел изготавливает системные блоки, второй производит мониторы и подсоединяет их к системному блоку, а третий тестирует готовые компьютеры (на самом деле, при изготовлении компьютера в технологической цепочке задействовано множество компаний и отделов). При такой структуре транспортный отдел считает целесообразным за один раз перемещать партию в 10 единиц. Каждый отдел затрачивает на единицу одну минуту, следовательно, партия компьютеров проходит каждый отдел за 10 минут. Без учета времени перемещения между отделами на изготовление и тестирование первой партии в 10 единиц будет затрачено 30 минут. На то, чтобы подготовить первый компьютер к отгрузке и отправке потребителю, уйдет 21 минута, несмотря на то что создание добавленной ценности в процессе его изготовления занимает всего три минуты.

В системе, созданной Óно, эффективность отдельного процесса или работы транспортного отдела не определяет идеальный размер партии. Идеальный размер партии при бережливом подходе неизменен – это одно изделие. Óно не пытался оптимизировать использование людей и оборудования в изолированных отделах. Первый завод Toyota работал именно по методу заводов Ford. Но это не давало нужных результатов, ведь Toyota не могла соперничать с Ford по объемам производства и экономии, обусловленным масштабами производства. Поэтому Оно решил оптимизировать поток материала, чтобы он быстрее проходил через завод. Это означало уменьшение партии. И чтобы сделать это, проще всего было разрушить барьеры между отделами и вместо островков, которые специализировались на отдельных операциях, создать рабочие ячейки, объединенные по изделиям, а не по процессам.

<...> представлен тот же самый процесс изготовления компьютеров, организованный по принципу рабочей ячейки, через которую проходит поток единичных изделий. Если бы за этот процесс принялся Óно, он взял бы в одном отделе оборудование, необходимое для изготовления системного блока, в другом отделе оборудование для изготовления монитора и испытательный стенд из отдела тестирования и выстроил из этих операций последовательную цепочку. Иными словами, он создал бы ячейку для потока единичных изделий. Потом он убедился бы, что операторы не создают запасы между данными тремя операциями. Например, тот, кто делает системные блоки, не должен приниматься за изготовление очередного блока, пока не будет изготовлен монитор для предыдущего блока и пока из этих двух сборочных узлов не будет создано готовое изделие. Иными словами, никто не должен производить сверх того, что понадобится немедленно. В результате за 12 минут операторы подобной ячейки изготавливают 10 компьютеров. К тому же такой бережливый процесс позволяет подготовить к отгрузке первый работоспособный компьютер всего за три минуты вместо 21. Эти три минуты и представляют собой чистое время создания добавленной ценности. Поток позволил избавиться от перепроизводства и запасов.

В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью. Что происходит, если один из гребцов действует быстрее других? Верно, порядок нарушается, и лодка движется медленнее. Избыток силы и скорости замедляет движение.

Последнее предложение хорошо звучит:

В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с технологическим маршрутом. Хотя речь не шла о сверхурочной работе, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая планировка требует от них совмещения профессий. Им не понравился переход от системы «один оператор – один станок» к системе «один оператор – много станков для различных операций». Их можно было понять. К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запастись терпением (Ohno, 1988).

Тому, кто запустил производство по системе потока единичных изделий, не удается держать желаемое количество изделий, поэтому поначалу все обескуражены и не знают, что предпринять. Но это заставляет людей думать: как можно получить нужное количество? В этом сущность TPS, можно сказать, что мы намеренно приводим людей в замешательство, чтобы они были вынуждены изменить своей подход к проблеме.

Делая акцент на необходимости думать, Toyota расшифровывает название своей производственной системы, TPS, как «Thinking Production System» («Думающая производственная система»).

Супермаркеты фактически представляют собой склады, но работают они особым образом. На полках лежит строго определенное количество запасов с учетом прошлого и прогнозируемого покупательского спроса. Потребители приходят и берут с полок нужные продукты. Служащий супермаркета периодически проверяет, что взято с полок, и пополняет запас продуктов. Он не просто набивает полки запасами и заказывает продукты напрямую у производителя, чтобы потом разложить их на полках. Служащий отправляется на склад супермаркета, где находится небольшое контролируемое количество запасов, которые пополняются по мере расходования. Супермаркеты, в которых работа налажена должным образом, – пример системы вытягивания. Да, здесь есть резервный запас, но вместо пополнения этих запасов в форме выталкивания по графику здесь просто следят за тем, что требуется потребителю, и пополняют запасы, не давая им иссякнуть. TPS тоже не является системой с нулевыми запасами. Она работает с ограниченным резервом материалов, и этот резерв пополняется по системе вытягивания.

Когда потребитель забирает некоторое количество единиц, запас пополняется. Пока потребитель не использовал определенное изделие, оно лежит в запасе и пополнения запаса не происходит. Перепроизводство не выходит за пределы ограниченного количества изделий на полке, а между запросами потребителя и объемом производства устанавливается тесная связь. Но поскольку некоторые предприятия были очень большими, а поставщики деталей находились далеко, Óно нужна была сигнальная система, которая давала бы знать, что сборочная линия использовала имеющиеся детали и нуждается в пополнении запаса. В качестве таких сигналов он использовал очень простые средства: карточки и пустые контейнеры, которые назывались канбан . «Канбан» имеет много значений: знак, карточка, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений, – а в более широком смысле обозначает какой-либо сигнал. Если к вам вернулся пустой контейнер – канбан, – это сигнал, что его нужно вновь наполнить определенным количеством деталей или же послать карточку обратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении. Такая система работы Toyota получила название «система канбан».

Рассмотрим систему вытягивания на сборочном предприятии Toyota. Сначала компания собирает заказы от автомобильных дилеров. Отдел управления производством составляет выровненный график. Например, нужно собрать белый автомобиль Camry, потом зеленый Camry, затем красный Avalon и т. д. Каждая из этих машин имеет ряд модификаций. График отправляется в кузовной цех, где изготовленные штамповкой стальные панели (из «супермаркета» предварительно отштампованных панелей) сваривают, то есть изготавливается кузов. Операция штамповки осуществляется очень быстро, она значительно опережает общее время такта сборочного предприятия (обычно время такта предприятия в целом – 60 сек., а на одну панель требуется всего 1 сек.), и встраивать эту операцию в поток единичных изделий нерационально. Поэтому используется система вытягивания. В заданный критический момент, когда кузовной цех израсходовал определенное число стальных панелей, на штамповочный пресс возвращается канбан , который является заказом на новую партию для пополнения запаса. Аналогичным образом, когда рабочие на сборочной линии берут детали из контейнеров (петли, дверные ручки, стеклоочистители), они извлекают оттуда карточку канбан и кладут ее в «почтовый» ящик. Работник, который отвечает за транспортировку материалов, совершая запланированный обход, забирает карточку и возвращает ее туда, откуда поступают детали, чтобы пополнить запасы деталей, нужных на сборочной линии. Другой ответственный за транспортировку пополняет этот запас, запрашивая детали у поставщика, который их изготавливает. Таким образом, заказ возвращается к поставщику деталей. И так далее.

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).

Поэтому в групповых проектах я постоянно переспрашиваю, что именно мы делаем.

<...> в истории с проектом Prius мы видели, что в поворотные моменты работы над проектом главный инженер приостанавливал ход работ, чтобы, прежде чем идти дальше, осмыслить и взвесить все альтернативы (принцип 13 подхода Toyota). Это был очень важный проект для Toyota и ее имиджа, и компания запланировала чрезвычайно жесткие сроки для его завершения. Уложиться в эти сроки было необходимо. В самом начале разработки концепции Prius Утиямада заметил, что инженеры увязли в технических деталях конструкции двигателя. Он сказал своей команде: «Перестаньте думать про железо». Команда сделала шаг назад и несколько дней методом «мозгового штурма» выявляла ключевые характеристики машины XXI века, сведя их к короткой формулировке цели: создать «компактную, экономичную машину». В процессе разработки Prius Утиямада неоднократно брал «тайм-аут» и делал шаг назад, чтобы взглянуть на свою работу со стороны.

Обычная тактика Toyota в отношении качества: всесторонне осмыслить любой проект, предупреждать проблемы как можно раньше и принимать контрмеры, которые позволят избежать возникновения проблем. Подчас требуется остановиться, чтобы обдумать задачи проекта и дальнейшее направление работ. Это не отменяет жестких сроков разработки, которые пересматриваются крайне редко. Подход Toyota предполагает формирование производственной культуры, поощряющей остановки или замедление производства, если того требует задача обеспечения качества, по первому требованию, что в долгосрочной перспективе позволит повысить и производительность.

Наша стандартная работа включает три элемента: время такта (время, которое требуется для завершения одного заказа в темпе, который определяется запросами потребителя), последовательность выполнения операций или последовательность процесса и количество запасов, которое должно быть в наличии у данного рабочего, чтобы выполнить данную стандартизированную работу. Эти три элемента – время такта, последовательность и стандартный объем наличных запасов – и представляют собой основу стандарта работы.

Попробуйте провести небольшой эксперимент на собственном рабочем месте. Подойдите к одному из своих коллег и попросите взглянуть на какой-нибудь документ, инструмент или информацию, которая хранится в его компьютере или в локальной сети компании. Понаблюдайте, сможет ли ваш сотрудник найти документ, инструмент или информацию с первой попытки. По количеству времени, которое ваш коллега потратит на поиски того, что нужно, а возможно, и по его растерянности вы сразу определите, умеет ли он организовать свое рабочее место так, чтобы все было на виду и под рукой. Или посмотрите, что делается в конференц-зале, где проводятся важные совещания по планированию (их еще называют военным термином «штаб»). Можно ли незамедлительно получить представление о текущем состоянии дел? Что вы видите, когда смотрите на стены? Есть ли там карты и графики, по которым видно, укладываются ли руководители в график работ или выбились из него? Есть ли наглядная информация об отклонениях или задержках в выполнении проекта? Иными словами, используется ли «визуальный контроль», чтобы с первого взгляда увидеть, что идет не так?

Василий Половнёв из Бюро Горбунова писал о том, как чинить баги: один из шагов — изолировать проблему.

Принцип – приведи все в порядок, чтобы увидеть, что происходит.

1. Сортируй (убери ненужное) – рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.
2. Соблюдай порядок (упорядочи) – «У всего свое место, и всё на своих местах».
3. Содержи в чистоте – процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.
4. Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.
5. Совершенствуй – постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.

Когда я брал интервью у Дэвида Бакстера, вице-президента Технического центра Toyota, он немного нервничал из-за отчета, которым занимался в это время. Речь шла о проекте бюджета центра. Все время он говорил только про свой отчет, и я решил, что, должно быть, он готовит фолиант. К моему удивлению оказалось, что речь идет о листе бумаги формата А3, на котором он должен представить бюджет и его обоснование. Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата А3 (11 × 17 дюймов). Почему именно А3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет представляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и подробное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернуто движение за переход к отчетам на листе формата А4.

[Часть] 7 подхода Toyota: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной . Этот принцип не означает, что информационных технологий следует избегать. Он лишь призывает мыслить творчески и использовать все доступные средства для визуального контроля.

Подход Toyota консервативен в отношении информационных технологий, поскольку компания стремится к гармонии и сохранению своих ценностей. Порой решение имеет форму компромисса, например, сохранение визуальной сигнальной системы с параллельным использованием компьютера, как происходит на оптовом складе в Хеброне. Это может привести к использованию огромного, размером в стену, дисплея, на который можно вывести объемное изображение автомобиля в натуральную величину. Но основной принцип остается неизменным: облегчай работу своих сотрудников с помощью визуального контроля, чтобы они выполняли ее наилучшим образом.

Работу делают люди, компьютеры только передают информацию.

Фух.

Если на занятиях присутствуют специалисты по информационным технологиям, они обязательно спрашивают: «Есть ли в TPS место для информационных технологий?» Я заверяю их, что они не останутся без работы, даже если их компания перейдет на систему бережливого производства. Но их функции могут измениться. Подход Toyota к ведению бизнеса не определяется информационными технологиями (ИТ), и, без сомнения, Toyota никогда не позволит ИТ разрушить ценности подхода Toyota.

Toyota – современная компания, и как любую другую современную компанию ее можно мгновенно парализовать, отключив ее компьютерные системы. Компьютеры используются для управления финансами, оплаты счетов, отслеживания миллионов потребительских заказов и десятков миллионов операций с запасными частями, хранения данных о разработке новой продукции и составления самых разных графиков и планов. ИТ очень важны для Toyota, но Toyota видит в них лишь инструмент, который, как любой другой инструмент, существует для поддержки людей и процесса.

Каким образом отслеживание запасов с помощью компьютера может помочь от них избавиться? По собственному опыту изучения TPS я знал, что запасы обычно являются симптомом плохо контролируемых процессов. Конечная цель производства – выпуск изделий. Я поговорил с этим руководителем и изложил ему свою точку зрения. Я сказал, что программное обеспечение может быть весьма быстродействующим, но оно не может подменить человека или машину, которые выполняют работу. Программа для визуализации цепочки поставок больше похожа на установку на рабочем месте видеокамеры, связанной с установленным в другом штате монитором, который позволяет вам откинуться на спинку кресла и наблюдать, как другие копают котлован. Чтобы рабочий процесс стал более производительным, вы должны изменить способ выполнения работы, устраняя потери. Программное обеспечение цепочки поставок само по себе не устраняет потери.

В мире материально-технического снабжения всем движет информация. Но наш подход к применению автоматизации консервативен. Вы можете применить кайдзен к людям и процессам, но применить его к машине очень сложно. Эффективность наших процессов значительно повысилась, а эффективность машин – нет. Поэтому машине придется посторониться.

Toyota не пыталась исправить несовершенный процесс разработки с помощью суперсовременных компьютерных технологий. Компания взяла отлаженный процесс, которым занимались высококвалифицированные инженеры и прекрасно подготовленное техническое руководство, и подключила к нему информационные технологии, которые еще больше расширили его возможности. Это были зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли всестороннюю проверку в Toyota, прежде чем были внедрены. Внедряя эти технологии, компания позаботилась о сохранении процесса совместной разработки, уделяя самое пристальное внимание визуализации текущего состояния этого процесса.

Череда аутсайдеров, каждый из которых заново ломает культуру, не дает возможности сформировать обучающуюся структуру – в такой ситуации организация не может опираться на опыт собственных достижений и ошибок или выработать сколько-нибудь устойчивые принципы. Это влияет и на способность лидера осуществлять эффективные изменения. Для Toyota же, если использовать слова Деминга, свойственно «постоянство целей», которые являются едиными для всей компании, а это основа для стабильного, позитивного управления и для формирования условий обучения на собственном опыте.

Если вы хотите найти того, кто отвечает за разработку нового автомобиля в Toyota, – ищите главного инженера, он отвечает за все.

Каждый автомобильный центр I, II и III специализируется на семействе автомобилей – заднеприводные автомобили, переднеприводные автомобилии, грузопассажирские автомобили/фургоны. Функциональные группы каждого центра, такие как отдел разработки кузовной и ходовой части, являются специализированными техническими (функциональными) группами, каждую из которых возглавляет свой генеральный менеджер. Генеральные менеджеры руководят инженерами, распределяя между ними задания, оценивая их производительность и т. п. Главный инженер возглавляет программу разработки автомобиля и отвечает за ее результаты, но не руководит людьми, которые работают над проектом. Главный инженер опирается на все функциональные группы, которые обеспечивают проект людьми, и добивается выполнения работы. В Америке принято говорить, что полномочия менеджера должны быть соразмерны его ответственности, но система Toyota работает вопреки этому принципу.

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, во время нашей беседы назвал такую систему Toyota «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно – представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями. Например, при разработке первого автомобиля Lexus Итиро Судзуки вышел за рамки концепции Lexus, которая была сформулирована высшим руководством и предполагала, что Lexus будет автомобилем исключительно для американского рынка. Кроме того, Судзуки наметил такие рабочие характеристики будущей машины, которые, по мнению руководителей функциональных подразделений, были невозможны.

Принцип сдержек и противовесов заставляет главного инженера убеждать других в правильности своих идей. При этом главный инженер является весьма влиятельным лицом, поскольку он: - Пользуется поддержкой высшего руководства Toyota. Высшее руководство всегда готово благосклонно выслушать главного инженера и предоставить в его распоряжение все ресурсы, необходимые для достижения успеха. - Контролирует проект создания автомобиля. Функциональные группы, в которых работают инженеры, играют вспомогательную роль в процессе разработки, который контролирует главный инженер. Именно в этом процессе рождаются захватывающие новые проекты. - Возглавляет работу над проектом. Чести стать главным инженером удостаивается тот, у кого за плечами есть опыт успешного руководства. Получить назначение на должность главного инженера вторично можно лишь после успешной реализации предыдущего проекта. - Доказал, что является инженером высочайшей квалификации. На должность главного инженера вы можете попасть, лишь продемонстрировав исключительный уровень профессиональной подготовки. Главный инженер имеет подготовку в области нескольких инженерных специализаций и обладает более широким профессиональным кругозором, чем большинство инженеров Toyota. - Является важнейшим связующим звеном между проектированием и удовлетворением запросов потребителя. Toyota удалось создать бизнес-культуру, в которой люди уделяют первоочередное внимание удовлетворению запросов потребителя, и решающая роль здесь отводится главному инженеру.

Главный инженер в Toyota – это человек, который практически участвует в процессе разработки и знает «правила игры». Он должен быть блестящим инженером и талантливым руководителем.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки – предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой.

Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям.

Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль – поддерживать членов команды. Мастер на линии является лидером группы , который отвечает за несколько групп и координирует их работу.

Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера – следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.

В Toyota полагали, что для того, чтобы эффективно управлять поставщиками (например, знать, из чего складываются затраты), компания должна прежде всего сама достичь вершин мастерства в любой ключевой технологии и продолжать учиться как организация, чтобы оставаться на переднем крае этой технологии. Toyota считала, что электроника стала столь значимой частью автомобильного бизнеса, что только интенсивная программа «обучения на практике позволит организации овладеть навыками и ценностями, необходимыми, для того чтобы по-настоящему разбираться в электронике».

Ёкоя работал над японскими и европейскими проектами, но никогда не занимался созданием машины для Северной Америки. Он бывал в разных частях Северной Америки, но не смотрел на Америку глазами главного инженера, которому предстоит создание машины для североамериканского рынка. Другие менеджеры засели бы за книги по маркетингу, но в Toyota принято поступать иначе. Ёкоя пошел к своему директору и попросил позволить ему совершить путешествие. Он сказал: «Я должен проехать все 50 штатов и 13 провинций и территорий в Канаде и объехать всю Мексику».

Ёкоя выполнил свою задачу и объехал все штаты США, включая Аляску и Гавайи, и каждый уголок Канады и Мексики. В большинстве случаев ему удавалось взять напрокат Toyota Sienna, чтобы понять, что можно усовершенствовать. В результате он внес в конструкцию множество изменений, которые не пришли бы в голову японскому инженеру, проживающему в Японии.

Ёкоя заметил американскую манеру есть в автомобилях прямо на ходу. В Японии есть в машине не принято, отчасти потому, что дороги уже и по ним взад-вперед снуют грузовики. Водитель вынужден сосредотачиваться на дороге, время от времени делая остановку, чтобы передохнуть. Роскошные американские автомагистрали позволяют водителю расслабиться, используя автоматическую систему поддержания скорости (круиз-контроль). Поэтому в машине требуется предусмотреть место для гамбургеров и другой еды, а значит, рядом с водителем должен быть удобный откидной столик. Эта опция уже использовалась в мини-вэнах Toyota в Японии, но для североамериканского рынка она была гораздо более актуальна.

Генти генбуцу — подход, при котором ответственное лицо должно пойти и посмотреть, как обстоят дела в реальном мире.

Руководители не освобождаются от генти генбуцу.

Думаю, большинство директоров заводов в такой компании, как, к примеру, Ford, в основном интересуются финансовой стороной дела, а представление о кадрах и эффективности получают, глядя на монитор компьютера, вместо того, чтобы пойти в цех. Наша философия – это руководство в цехе.

В увлекательной книге Ричарда Нисбетта из Мичиганского университета есть любопытные свидетельства того, что это вполне вероятно (Richard E. Nisbett The Geography of Thought: How Asians and Westerns Think Differently… and Why ). Эта книга сравнивает жителей Восточной Азии (Кореи, Китая и Японии) и выходцев из западных стран (Европы, Великобритании и Северной Америки). Ряд экспериментов свидетельствует о том, что, наблюдая за одной и той же сценой, западный человек обычно мыслит в первую очередь общими категориями, к которым относятся объекты, и поэтому воспринимает происходящее в каком-то смысле поверхностно, тогда как представитель восточноазиатской культуры, как правило, воспринимает объекты и взаимосвязи между ними, обращая больше внимания на конкретные детали.

Нисбетт и его коллеги пришли к выводу, что «западному человеку ближе общие универсальные принципы, тогда как выходцы из Восточной Азии ищут закономерности, которые касаются данной ситуации»

Ни одна возможность не остается не изученной. Более того, каждая возможность исследуется под микроскопом. Об этом весьма выразительно говорит Маллери: Это классическая теория красоты, которая идет от античного искусства: Бог в деталях. Даже фриз Парфенона, который не могут рассмотреть люди, стоящие на земле, должен быть совершенен, потому что его видят боги. Думаю, что именно это внимание к деталям и обеспечивает Toyota превосходство над другими компаниями.

Утиямада мог бы в самом начале попросить высказать мнение о том, какой из вариантов является оптимальным, а затем заняться проработкой принятого варианта и его пошаговым совершенствованием путем повторения процесса. Однако итеративный подход, который мы называем подходом базисной точки (point-based approach), может упустить из виду лучшие альтернативы. Из 80 % времени, отведенного на планирование, о котором говорит Уоррен в начале главы, значительная часть приходится на рассмотрение широкого круга альтернативных решений, и окончательный выбор делается лишь после такого рассмотрения. Старшие менеджеры Toyota говорили нам, что самое трудное и самое важное – научить молодых инженеров не принимать решение, пока не будет рассмотрен самый широкий круг альтернатив. Одним из преимуществ широкого обсуждения вопроса, позволяющего выслушать самые разные мнения (с помощью немаваси , о котором пойдет речь дальше), является выявление многообразия альтернатив, которые можно затем системно оценить.

[Тойота] постаралась добиться консенсуса всех заинтересованных сторон: потенциального застройщика, населения близлежащих городов и местных властей. Они стали искать решение, которое бы устроило всех. В конце концов, строители согласились выделить 200 акров земли и несколько миллионов долларов на развитие инфраструктуры, которая требовалась для восполнения расхода грунтовых вод. Практически получалось, что они компенсируют каждый галлон использованной воды покупкой галлона воды для пополнения водоносного слоя.

Иными словами, Toyota удалось разрешить конфликт путем консенсуса и добиться соглашения на взаимовыгодных для всех сторон условиях. С точки зрения юриста, это весьма редкая ситуация. Когда ты отправляешься в суд, имеешь дело с местными властями и занимаешь определенную политическую позицию, это, как правило, означает, что ты вступаешь с кем-то в борьбу, чтобы одержать победу. Ты выигрываешь, твой противник проигрывает. Как объясняет Маллери, такой вариант не устраивал Toyota: Достижение консенсуса означает веру в разум. Давайте уладим дело. Это сочетание здравого смысла и прагматизма с честностью и непревзойденным мастерством. Мы вели политическую кампанию, но Toyota и в голову не приходило кого-то дискредитировать. Эта кампания была исключительно позитивной.

Когда фаза эскизных чертежей завершается, чертежи, которые созданы всеми техническими и конструкторскими отделами, собирают вместе в папке под названием K4. Так сокращают японское слово « козокеикаку» , которое означает структурный план – совокупность эскизных чертежей, определяющих конструкцию автомобиля и взаимосвязь отдельных составляющих. Однажды я встретил Джима Гриффина, который в то время был вице-президентом технической администрации, и заметил, что он выглядит усталым. Я поинтересовался, в чем дело, и он сказал, что только что получил для просмотра и оценки K4 на новый автомобиль. Гриффит не инженер, и я спросил, почему таким документом должен заниматься администратор. Он удивился, что я об этом спрашиваю, и сказал, что Toyota всегда стремится к тому, чтобы мнение об автомобиле высказал как можно более широкий круг лиц, и он лично обязательно выскажет свое мнение. Гриффит очень устал, для него это была непростая задача, поскольку он не был инженером, но он подошел к ее выполнению со всей серьезностью и хотел внести в ее решение свой вклад. Подписи на K4 должны поставить более сотни человек.

1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой.
2. Присутствие нужных людей. На собрании обязательно должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать.
3. Подготовка участников. Все участники совещания знают, что к нему нужно подготовить, и делают это.
4. Эффективное использование методов наглядного представления информации. Чрезвычайно эффективно использование формата А3.
5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы.
6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.

Часто, когда что-то идет не так, уроженцы западных стран предпочитают искать виноватых. Позиция «за это отвечаю я» скорее исключение, чем правило. В Toyota все иначе. Одной из ее самых сильных сторон является то, что человек может открыто говорить о том, что идет не так, брать на себя ответственность и предлагать контрмеры, которые позволят предотвратить повторение ошибок.

Когда мистер (Акихиро) Вада (впоследствии исполнительный вице-президент компании по исследованиям и разработкам) приходит посмотреть работу, он всегда высказывает критические замечания. Я сам веду себя в ТТС подобным образом. Например, недавно я осматривал прототип кузова Avalon нового поколения. Я сказал, что его детали никуда не годятся, и американцы чувствовали себя очень неловко. Японцы отнеслись бы к этому иначе: «Я сделал ошибку – значит, я должен исправить ее и выполнить работу лучше!» Американские проектировщики ждут другого: «Я хорошо поработал и заслуживаю вознаграждения». Речь идет о значимом культурном различии. В Японии мы не указываем на то, что сделано хорошо, основное внимание мы уделяем недостаткам.

Часть III. Дао Toyota в вашей организации

Создание потока в организациях, занимающихся административными вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов: 1. Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить. 2. Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам. 3. Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций. 4. Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить. 5. Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы.

Т. е. сначала автор говорил, что систему Тойоты можно внедрять везде, а сейчас говорит, что за всю историю сфера услуг не смогла внедрить её. Ну-ну

Разумеется, СРС не является административной службой или предприятием сферы услуг в чистом виде, а ее работа имеет определенное сходство с производственным процессом. Где же найти пример успешного применения TPS в организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, которые не носят столь повторяющегося характера? Такие примеры найти нелегко.

Будет новая статья с цитатами из книги, где всего 3 важнейших показателя.

Рекомендуется свести количество показателей к минимуму. Помните, что отслеживание показателей отнимает у людей время от выполнения прямых обязанностей.

Делайте хорошо, а не хорошо делайте поменьше

<...> ключ к применению TPS в любых условиях – в том, чтобы сосредоточиться на операциях, добавляющих ценность, и работать над устранением потерь.

Подавляющее большинство новых фирм закрываются уже в течение первых трех лет. Если вы читаете эту книгу в надежде усовершенствовать свою компанию, скорее всего, вы из тех, кому удалось выжить. Значит, многое вы делали правильно. Опирайтесь на свои достижения. Когда мы начали работать с компанией Ford, помогая ей создать производственную систему Ford, мы проводили семинары для высшего руководства, где раздавали книгу Генри Форда Today and Tomorrow . Эта книга вдохновляла многие поколения высшего руководства Toyota, однако в компании Ford было поразительно мало руководителей, которые прочли ее. Опирайся на наследие собственной компании, чтобы построить свое будущее.