Недавно стал активно следить за деятельностью Бюро Горбунова, за его работниками и наткнулся на эту книгу. Читая, я ловил себя на мысли: «так вот откуда это всё!». Так что загляните на их сайт в Советы и принципы, чтобы посмотреть, как можно реализовать изложенные мысли.
Джейсон Фрид — один из основателей 37signals и создателей Basecamp.
Дэвид Хайнемайер Хенссон (он же DHH) — создатель фреймворка Ruby on rails, автогонщик, работает в 37signals над Basecamp.
Basecamp я не пользовался, но слышал много хороших отзывов (Бюро, в частности, работает в нём). А после прочтения книги очень сильно удивился: как такой большой продукт создан в расслабленной, мирной обстановке, без потогонии, присущей ИТ-сфере. Нужно всего лишь 100 грамм старого советского...
Коротко о культуре Basecamp. Что-то такое хочется построить вокруг себя.
Наша сфера – одна из самых конкурентных в мире. Помимо технологических гигантов в ней доминируют стартапы, обеспеченные сотнями миллионов долларов венчурного капитала. А у нас его не было. Откуда мы получили деньги? От клиентов. Можете считать нас старомодными. Занимаясь разработкой ПО, мы, по логике, должны стремиться занять свою нишу в Кремниевой долине, но в ней нет ни одного нашего сотрудника. У нас работает 54 человека, и они распределены по 30 городам мира. Большую часть года рабочая неделя в Basecamp составляет 40 часов, а летом – 32. Каждые три года мы отправляем людей в творческий отпуск на месяц. И не только оплачиваем отпуск, но и выделяем дополнительную сумму на отпускные расходы. И нет, в девять вечера среды никак. Подождет до девяти утра четверга. Нет, и не в воскресенье. В понедельник. Бывают ли у нас стрессы? Конечно, такова жизнь. Является ли каждый наш день райской сказкой? Разумеется, нет, не станем обманывать. Но мы стараемся изо всех сил сделать стрессы исключением. Наш фирменный стиль – это спокойная атмосфера. Так и задумывалось. Мы поступаем не как все.
Как будто мантру читаешь.
Современная рабочая обстановка большей частью нездоровая. Но хаос ни в коем случае не должен превращаться в норму. Тревожность – не залог прогресса. Для достижения успеха не надо целыми днями просиживать на совещаниях. Такое извращенное понимание трудовой деятельности – побочный эффект неработающих моделей и худших методов в стиле «за компанию». Отойдите от края – пусть прыгают дураки. Спокойствие экономит время и способствует сосредоточенности. Спокойствие – это 40 рабочих часов в неделю. Спокойствие – это разумные ожидания. Спокойствие – это масса свободного времени. Спокойствие – это тишина. Спокойствие – это ясный горизонт. Спокойствие – это встречи только в случае крайней необходимости. Спокойствие – это приоритет индивидуальному планированию, а не общению в реальном времени. Спокойствие – это больше независимости и меньше взаимных притязаний. Спокойствие – это стабильные долгосрочные методы. Спокойствие – это прибыль.
Сказали, как отрезали.
Мы, Джейсон и Дэвид, руководим компанией Basecamp с 2003 года. Джейсон – генеральный директор, Дэвид – директор по развитию, – и больше директоров у нас нет.
Мысль из разряда «над отношениями тоже надо работать». Пока их нет, не задумываешься.
Все начинается с идеи: ваша компания – это продукт. Да-да, вы создаете продукты (или услуги), вернее, не совсем вы, а ваша компания. И пусть она станет вашим лучшим продуктом! В нашей книге все вращается вокруг этой идеи. Как и разработка продукта, прогресс идет итерациями, то есть циклично. Если вы хотите улучшить продукт, необходимо все время что-то менять и переделывать – итерировать. То же касается и компании.
После многолетнего использования чатов мы решили, что асинхронно общаться удобнее, чем в реальном времени. Мы увидели, что чем больше отвлекающих факторов, тем хуже идет работа, – и решили оптимизировать коммуникации.
В мире бизнеса принято бороться за победу, стремиться к доминированию и крушить конкурентов. С подобной точки зрения любой бизнес-лидер – это крошечный Наполеон. Ему недостаточно урвать кусок от Вселенной. Ему надо, черт побери, целиком ее заграбастать! Компании, которым кажется, что они живут в мире с нулевой суммой, не «зарабатывают долю рынка», а «захватывают рынок». Они не обслуживают клиентов, а «завоевывают» их. Они «нацелены» на потребителей, собирают «подразделение» по продажам, нанимают «охотников» за персоналом, избирают «стратегию» и «срывают» куш. Этим языком войны пишутся трагические истории. Те, кто мнит себя офицерами, которым надо устранить врага (конкурентов), оправдывают грязные технологии и проповедуют низкую мораль.
Я в своем познании настолько преисполнился, что я как будто бы уже сто триллионов миллиардов лет проживаю на триллионах и триллионах таких же планет, как эта Земля, мне этот мир абсолютно понятен, и я здесь ищу только одного - покоя, умиротворения и вот этой гармонии, от слияния с бесконечно вечным, от созерцания великого фрактального подобия и от вот этого замечательного всеединства существа, бесконечно вечного...
Мы пребываем в мире. У нас нет имперских амбиций. Мы не стремимся доминировать в своей сфере или на рынке. Мы всем желаем добра. Чтобы получить свое, нам не надо отнимать чужое. Какова наша доля рынка? Да какая разница! Достаточно ли у нас клиентов, чтобы покрыть издержки и получить прибыль? Да. Растет ли ежегодно их число? Да. И нам этого достаточно. Ничего не зависит от доли рынка, будь она два процента, четыре или 75. Важно, что у нас здоровый бизнес с крепкой экономикой, который нас полностью устраивает. Издержки под контролем, продажи прибыльные.
Многие компании одержимы манией сравнения себя с другими. Не важно, первые ли они, вторые или третьи в своей сфере – они во всем сравнивают себя с ближайшими конкурентами. Кто какую получил награду? У кого больше денег? О ком пишет пресса? Почему они спонсируют ту конференцию, а не нас? Как метко выразился Марк Твен: «Сравнение убивает радость». Мы с ним согласны.
Чего бы вам в конечном итоге хотелось – победить в воображаемом конкурсе, пустив пыль в глаза конкурентам, или просто забыть о них и делать самый лучший продукт, на который вы способны?
Basecamp в меньшинстве; мы из тех, кто «не знает, как делать дела». На самом деле мы, конечно, знаем, как их делать. Нас это просто не волнует. Мы не боимся иногда сорить деньгами и не стараемся выжать из лимона весь сок до капельки. Последние капли всегда кислее. Хотим ли мы зарабатывать больше? Да. Увеличить доход? Да. Повысить эффективность? Да. Сделать продукт проще, быстрее и удобнее? Да. Сделать клиентов и сотрудников счастливее? Конечно, да. Любим ли мы усовершенствования? О, да! Стремимся ли мы делать лучше? Да, всегда. Но хотим ли мы поднимать планку «лучше» в постоянной погоне за целью? Нет уж, спасибо. Поэтому в Basecamp не ставят целей. Мы не придумывали их изначально и сейчас, 20 лет спустя, не изменили своей позиции. Просто стараемся каждый день делать работу лучше.
Не будем ходить вокруг да около: цель – это фикция, почти всегда надуманные показатели ради самих показателей. Однако эти взятые с потолка цифры служат источником лишнего стресса, пока их не достигнут или не аннулируют. А после этого выбирают новые и опять входят в стресс. Квартальными достижениями гонка не заканчивается. В году четыре квартала. 10 лет – это 40 кварталов. И в каждом надо создать и превзойти ОЖИДАНИЯ.
«Не надо ничего выдумывать, чтобы хорошо работать».
Как вам такая вопиющая дерзость: никаких показателей, никаких целей? Прекрасно вести дела без единой цели, без сомнения, возможно. Не надо ничего выдумывать, чтобы хорошо работать. А если вам непременно нужна цель, пусть это будет «удержаться на рынке». Или «качественно обслуживать клиентов». Или «создать идеальную рабочую обстановку». Такие цели не измеряются числами, но от этого они не менее важны.
Сегодня каждый хочет быть первопроходцем. Нарушить все правила (а заодно и несколько законов). Перевернуть с ног на голову традиционные отрасли. Но если вы называете собственную работу прорывом, не факт, что она является таковой на самом деле. Basecamp не меняет мир. Мы только упрощаем процесс коммуникации и сотрудничества компаниям и командам. Это важное дело хорошо окупается, и нам этого достаточно. Мы не стараемся переписать мировую историю.
Последнее, если честно, звучит обидно, но чертовски отрезвляюще.
Настройтесь на качественную работу. Честно ведите дела с клиентами, сотрудниками и вообще со всеми, кто встречается вам на жизненном пути. Старайтесь оставлять о себе приятное впечатление и поменьше думайте (а лучше не думайте вообще) о том, как изменить мир. Скорее всего, вам это не под силу.
Примерно каждые шесть недель мы определяем направление дальнейшей работы. Это наш единственный план. Все за пределами этого периода входит в категорию «там видно будет». В рамках краткосрочного планирования можно часто менять решения. И это колоссальное облегчение! Не нужно постоянно переживать, что план составлен неидеально. Мы уверены: лучше корректировать курс корабля, тысячу раз по чуть-чуть поворачивая штурвал, чем как следует крутанув его единожды. К тому же долгосрочное планирование вселяет ложное чувство безопасности. Чем раньше признаёшь, что не имеешь никакого понятия, каким будет мир через пять лет, три года и даже через год, тем проще двигаться вперед, не боясь ошибиться в серьезном решении, сделанном слишком рано. Нет никаких неясностей, если не пытаешься прогнозировать.
«Мы должны довести это до конца!» Доводить до конца плохую реализацию плохой идеи только потому, что когда-то она казалась хорошей, – напрасная трата энергии и сил.
Чем дальше горизонт, тем туманнее видятся предметы. Будущее – это абстракция с миллионом неопределенных переменных, неподвластных контролю. Максимальной информацией для решения обладаешь в момент его принятия. И мы всегда выжидаем до этого момента.
Идея постоянного выхода из зоны комфорта очевидно бессмысленна, но часто упоминается в манифестах компаний. Якобы деятельность, не доставляющая неудобств, свидетельствует о недостаточном старании. Да что вы говорите? Испытывать дискомфорт, а тем более страдать ради прогресса – занятие, лишенное всякой логики. Лозунг «Без пота не победишь!» хорошо смотрелся бы в спортзале, но работа и физкультура – не одно и то же. (К тому же, надрываясь, здоровее не станешь.)
Нередко самую большую победу приносит не прорыв, а наоборот, погружение, уход вглубь, выжидание в укромном месте. Мастерство чаще всего в глубине, а не в широте.
Большинство людей работают не восемь часов в день, а примерно два. Остальное время съедают встречи, телеконференции и прочие отвлекающие факторы. И даже если находишься в офисе все восемь часов, кажется, что переступил порог совсем недавно.
Вы, наверное, думаете, что всю работу в восьмичасовые дни сорокачасовой рабочей недели нипочем не втиснуть? А мы и не пытаемся. Мы работаем в расслабленном, стабильном темпе. А все, что не успели до 17:00 в пятницу, откладываем до 9:00 понедельника. Если за сорокачасовую рабочую неделю вы не успеваете сделать все, что считаете нужным, учитесь фильтровать дела, а не сидите над ними до ночи. Многое из того, что, по мнению сотрудников, они должны сделать, на самом деле необязательно. Это личный выбор, притом не всегда правильный.
Свои данные и коммерческие тайны они защищают правилами, корпоративной политикой и национальными системами управления данными. Свои деньги они защищают принятием бюджетов, финансовыми директорами и инвестициями. Они защищают так много всего, что в итоге забывают о самом хрупком и ценном – времени и внимании сотрудников. Компании тратят их так бездумно, как будто черпают из неиссякаемого источника. Как будто эти вещи ничего не стоят. А ведь это самые дефицитные ресурсы! Защиту времени и внимания сотрудников в Basecamp считают своей главной обязанностью. Наивно ожидать от людей хороших результатов, если в течение дня они не имеют возможности сосредоточиться на работе.
<...> в протекционизме нет ничего плохого, если защищать приходится то, что действительно важно.
Подумайте над тем, как проходят ваши рабочие часы. Если они дробные, то из-за кого или из-за чего? Вам кто-то мешает или вы сами себя отвлекаете? Что можно изменить? Над сколькими задачами вы работаете в течение отдельно взятого часа? Не «быстренько одно-другое-третье», а действительно что-то одно несколько часов, а лучше весь день? Когда у вас в распоряжении в последний раз было четыре или хотя бы три часа подряд, чтобы спокойно поработать? Недавно мы задали этот вопрос на конференции, где присутствовало 600 человек, и руки подняли едва ли 30. А что бы ответили вы?
Гоняясь за продуктивностью, многие стараются непрерывно что-то делать. Заполнять действием каждый момент. А дела никогда не заканчиваются! Мы в Basecamp не верим в такую показную занятость. Мы верим в эффективность. Мы подсчитываем не что нужно сделать, а чего можно не делать. Продуктивность – это отсутствие свободного времени, когда расписана каждая минута и делаешь все, что только возможно успеть. На самом деле суть в том, чтобы высвободить побольше времени на жизнь помимо работы.
Предполагать, что можешь работать усерднее и дольше остальных, – значит переоценивать свои силы и недооценивать чужие. Если кто-то работал 1000 часов, а вы на час дольше, это не перевесит чашу весов в вашу пользу.
Современный офис – это конвейер помех. Едва войдя в дверь, сразу становишься мишенью для общения, вопросов или раздражения. Сотрудник в офисе – всего лишь ресурс, который можно посчитать, допросить и отправить на встречу. А за ней – на следующую встречу по поводу предыдущей. Как вообще работать в такой обстановке? Сегодня в том, что люди отвлекаются на работе, модно винить Facebook, Twitter и YouTube. Но это не б о льшая проблема, чем старомодные перекуры 30 лет назад. Разве сигареты тогда мешали работать? Самые мощные отвлекающие факторы сосредоточены не снаружи, а внутри. Слоняющийся без дела менеджер, который ищет собеседников; бессмысленные совещания, перетекающие из одного в другое; скученные рабочие места, где люди как селедки в бочке; не умолкающие телефоны отдела продаж или шумная столовая по соседству. Вот каковы сегодняшние токсичные выхлопы офисов.
У Бюро Горбунова есть похожая концепция, где сотрудники выкладывают ответы на вопросы публично: Советы.
мы позаимствовали идею «приемных часов». Все «предметные эксперты» Basecamp вывешивают свой график приема. Весь день по вторникам или один час в день – на их усмотрение. Но что делать, если вопрос возник в понедельник, а ближайшие приемные часы у специалиста только в четверг? Придется подождать. Заняться до четверга чем-нибудь другим или попробовать найти ответ самостоятельно. Как если бы это была консультация университетского профессора.
Нельзя просто открыть чужой календарь, найти свободное место и «застолбить» его своим флажком. Потому что календари никому не видны. В этом мы идем вразрез почти со всеми компаниями. В большинстве из них к календарям сотрудников имеется общий доступ. Индивидуальное расписание не только всем известно, но и является объектом для дополнений. По сути, это поощрение разбивать дни своих коллег на тридцатиминутные периоды встреч, отмеченные красными, зелеными и синими «кирпичиками».
Стремитесь к спокойствию и избавьте людей от обязанности всех оповещать о своих передвижениях. Пусть у всех будет такой статус: я занят работой, пожалуйста, уважайте мое время и не отвлекайте зря.
Мы в Basecamp попытались создать культуру ответов в удобное время, а не мгновенных. Чтобы никто не выходил из себя, если ответ на несрочный вопрос поступает через три часа. И не проверять почту, чат или мессенджеры не только разрешается, но и поощряется, чтобы получить долгий отрезок времени для спокойной работы. Попробуйте сами. Задайте вопрос и возвращайтесь к своим делам. Не ждите ничего. Ответ придет, когда человек освободится и сможет уделить вам время. Отсутствие мгновенного отклика не значит, что человек вас игнорирует – скорее всего, он просто сосредоточен на работе. А вам разве нечем заняться, пока ждете?
У НетКрекера была такая межкампусная (международная) рассылка каждую неделю.
Для борьбы со слухами и домыслами у нас в Basecamp ежемесячно выпускается «Пульс» – краткий обзор состояния дел и успехов команд, составленный их руководителями. Все события фильтруются до сути, интересной остальным коллегам, без ненужных деталей.
Если вы любознательны – прекрасно, интересуйтесь, чем пожелаете, но мы бы хотели, чтобы сотрудники испытывали удовольствие от возможности сосредоточиться.
Физик Стивен Хокинг заботился о будущем своих студентов и поощрял их заниматься чем-то помимо основного дела, например, слушать музыку и общаться с друзьями.
Хорошая компания — не семья. Это помощник семьи и ее союзник. Она обеспечивает здоровую, способствующую самореализации атмосферу на работе, чтобы, вовремя выключив компьютер, сотрудники снова стали мужьями, женами, родителями, братьями, сестрами и детьми.
Если вы начальник и стремитесь к тому, чтобы сотрудники спокойно могли взять отпуск, отдыхайте сами. Если добиваетесь, чтобы на больничном они сидели дома, не ходите на работу с насморком. Если хотите, чтобы у них было время свозить детей в Legoland, покажите им фотографии из собственной поездки.
Трудоголизм – заразная болезнь. И вы не остановите ее распространение, если сами являетесь разносчиком инфекции. Лучше заражайте всех спокойствием.
Это выражение придумал Тобиас Лютке, директор Shopify. В интервью New York Times он дал соответствующие разъяснения: «Мы часто употребляем выражение “аккумулятор доверия”. Он заряжен на 50 %, когда вы только пришли работать в компанию. При общении с тем или иным человеком аккумулятор между вами либо разряжается, либо подзаряжается, в зависимости от того, например, выполняете ли вы или ваш собеседник свои обещания».
Когда начальник говорит: «Моя дверь всегда для вас открыта», – это отговорка, а не приглашение. Он перекладывает инициативу общения на сотрудников.
Если руководитель действительно хочет быть в курсе, ему надо действовать до неприличия просто – спросить! Без обиняков и самодовольного апломба вроде: «Что мы могли бы делать еще лучше?», – а затронуть серьезные темы: «О чем никто не смеет говорить?» или «Вы чего-нибудь боитесь на работе?». А можно еще конкретнее: «Что следует сделать, чтобы помочь Джейн?» или «Что бы вы посоветовали предпринять до начала масштабного редизайна сайта?». Поставить ребром актуальный вопрос – это единственный способ донести до сотрудников, что они без опаски могут дать честный ответ. Пусть даже осознание этого факта займет некоторое время. И в первый раз вам расскажут только 20 %, потом 50 %, зато потом, если завоюете доверие, выложат все 80 %. О 100 % даже и не мечтайте.
<...> директор обычно обо всем узнаёт последним. Власть ограждает от информации.
Руководителю надо держать себя в руках и перестать транслировать всем свои мысли. Каждая, как брошенный в воду камень, вызывает волнение на поверхности. А если набросать в пруд много камней, вода замутится.
<..> вознамерившись в следующий раз отправить сотрудников на сбор низко висящих плодов, вовремя остановитесь! Уважайте работу, о которой ничего не знаете. Напоминайте себе, что другие специалисты не ерундой занимаются. Результат редко достигается без усилий. От незнания нюансов дело не становится проще. От этого оно только сложнее.
Немногие проблемы действительно требуют двенадцати- или пятнадцатичасового рабочего дня. Ночные бдения сигналят красными флажками, а не зажигают зеленый свет. Почти любое «неотложное дело» может подождать до утра.
Дискомфорт усугубляется, если человек из крупной корпорации переходит в стартап или наоборот. Наниматели часто надеются, что руководитель с опытом работы в большом бизнесе поможет малому вырасти. Однако так бывает очень редко. Лучше найти специалиста, знакомого с особенностями управления компаниями сопоставимого размера. Если же новый сотрудник ранее не выполнял абсолютно те же обязанности в точно такой же компании, вряд ли он с места в карьер начнет радовать своими успехами. Это не значит, что он не подходит на конкретную вакансию, просто не следует ждать от него немедленных результатов.
Кратчайший путь к разочарованию пролегает через необоснованные ожидания.
На работе почти все зависит от обстановки. Любая, самая восхитительная орхидея завянет без соответствующего ухода. Создав оптимальную среду, проявив терпение, вы сможете вырастить собственные прекрасные цветы. Не воруйте у соседей!
Чтобы вырастить своих звезд, нужны терпение и спокойная атмосфера. Так что вперед!
Возьмем, к примеру, бесплатные ужины для сотрудников, остающихся допоздна. В чем плюс сидения в офисе до ночи? Аналогично бесплатные обеды только сокращают перерыв, и сотрудники вынуждены сидеть на работе вместо того, чтобы пройтись по улице. Это «бесплатный сыр».
Никто не имеет права распоряжаться вечерами, выходными или отпуском сотрудников. Это время принадлежит целиком им. Действительно экстренные ситуации бывают исключительно редко, раз или два в году. Присваивая себе личное время работников, компании поощряют культуру нервного истощения. Всем иногда нужно полностью отойти от дел и «перезагрузить» голову. Не имея для этого возможности во время официального отпуска, сотрудники возвращаются уставшими и раздосадованными.
Дедлайны в Basecamp строгие, но фиксированные и разумные. Если надо сдать 20 ноября, значит, надо сдать 20 ноября. Дата не сдвинется ни вперед, ни назад. Меняться может только объем работы – но лишь в меньшую сторону. Нельзя устанавливать дедлайн, а потом увеличивать объем. Это неразумно. Проекты у нас только уменьшаются, а не разрастаются. Постепенно мы отделяем обязательные задачи от дополнительных плюсов и отбрасываем лишнее.
Мы почти всегда излагаем идею письменно. И представляем ее в законченном виде как многостраничный документ. По возможности с иллюстрациями. А затем сообщаем всем, кого это касается, что новая идея ждет, когда с ней ознакомятся. Внимание! Нам не нужна реакция. Нас не интересует первое впечатление. Нам ни к чему импульсивные высказывания. Мы ожидаем обдуманной обратной связи. Прочитайте всё. Дважды или трижды. Не спеша осмыслите и сформулируйте ответ – так же как автор идеи облекал свое детище в удобоваримую форму. Это глубокий подход к делу.
Если изначально делать все спокойно, этот ритм войдет в привычку. Если начать суетиться – так будет всегда. Надо понимать, хочешь ли через 10, 20 или 30 лет работать так же, как сегодня. И если нет, пора что-то менять – прямо сейчас, а не «потом».
Сейчас Basecamp выпускает продукты по мере готовности, безотносительно друг друга. Готово обновление для интернета – выпускаем! Потом и для iOS версия подоспеет. Или наоборот, а версию Android обновим попозже. Клиенты получают результат, как только он оказывается готовым, без оглядки на состояние других процессов.
Из шести недель работы первые одну-две мы посвящаем выяснению неизвестных обстоятельств и данных, а также проверке предположений. В это время концепция проходит «испытание реальностью» и приобретает еще б о льшую ценность, если она правильная, или дискредитируется, если негодная. Поэтому в первые две недели (а нередко и в первые день-два) мы стараемся как можно быстрее начать прототипирование и понять, получится что-нибудь из нашего замысла или нет. Но потом – после краткого периода исследований в начале проекта – пора сужать диапазон. Скажите «нет» культу бесконечных исканий. Постоянной гонке за гениальной идеей. Может, еще один мозговой штурм… еще разок обсудим… надо еще кое-что изучить… привлечь еще несколько человек… Нет, нет и нет! После завершения этапа исследования каждая следующая неделя должна приближать нас к финалу, а не отдалять от него. Взять одну идею. Всесторонне рассмотреть. И воплощать. Всегда можно к чему-то вернуться – но только когда проект будет готов. На четвертой неделе шестинедельного периода мы уже близки к завершению и замедляем темп, а не вынашиваем новые замыслы.
Пусть нынешние клиенты работают как привыкли, а свои изобретения мы представим новым, не знакомым со старым способом. Так мы и сделали. То есть ничего не делали. Обошлись без насильственного переноса, без того, чтобы заставлять людей переучиваться под предлогом «так будет лучше». Для давних клиентов все осталось по-прежнему (хотя при желании они могли перейти на новый способ). И это решение оказалось оптимальным как для них, так и для нас. Мы сократили проект, а вместе с ним и сроки, и в итоге раньше выпустили продукт. Удачнее не придумаешь! Порой надо действовать наперекор очевидному. Иногда приходится признать, что потенциальная выгода не оправдает вложенного времени. Ничего не делать – самый трудный выбор, но подчас лучший.
Для достижения спокойствия надо уметь понимать, когда «уже достаточно». У уровня достаточности нет четкого универсального определения, но одно несомненно: если всегда недостаточно, работа превращается в сумасшедший дом.
Есть много причин не доверять лучшим методам, но самая частая – советы обычно исходят от стороннего наблюдателя. «Десять лучших методов Apple для разработки продуктов». Автор работал в команде разработки продукта Apple? Нет. Он основывает свои выводы на собственных представлениях о том, как все происходит. Если лично вы этим не занимались, у вас нет права раздавать советы.
Вообще, «культуры спокойствия» не видать, пока не перестанешь без конца волноваться о том, какой лучший метод выбрать и насколько удается ему следовать. Ищите то, что подходит вам, и делайте так, как считаете нужным. Делайте собственные наработки. Какая разница, возьмет ли их на вооружение кто-то еще?
Лайфхаки тайм-менеджмента, жизни, сна и работы. Все они отражают стремление втиснуть в сутки больше часов. Изменить ежедневный график, чтобы высвободить больше времени для работы, – это не проблема. Слишком много дел – вот где корень зла! Единственный способ сделать больше – это планировать меньше.
Собственно, время не из тех понятий, которыми можно управлять. Оно существует само по себе, течет со стабильной скоростью, как бы вы с ним ни боролись. Единственное, что в ваших силах контролировать, – это как провести его с толком. Теоретик менеджмента Питер Друкер много лет назад сказал: «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую вообще не стоит делать». В точку!
Рекомендованная рабочая группа для совещаний и проектов — 3 человека.
А почему три? Трое – это клин, вот почему. Клин остроконечен. К тому же три нечетное число, поэтому сотрудники не разбиваются на пары. Это достаточно сильная команда, чтобы многое построить, и достаточно слабая, чтобы что-то не сломать. Большие команды часто ухудшают ситуацию, чересчур усердно надавливая там, где надо только чуть поднажать.
Проблема четверых в том, что им почти всегда нужен пятый – руководитель. А проблема пяти в том, что их слишком много. А уж шесть, семь или восемь человек почти наверняка усложнят простое. Объем работы растягивается как по заданному времени, так и по размеру команды.
Маленькая команда способна на большие свершения, а вот делать мелочи с большой командой – это ад кромешный.
Рисковать – не значит поступать безрассудно. Неоправданно рискуя бизнесом, ни круче, ни храбрее не выглядишь. Умным называется такой ход, после которого остаешься в игре при любом раскладе.
Часы, степень сложности и сезонные бонусы разбивают монотонность рабочих будней. Человек тупеет и погрязает в рутине, постоянно существуя в одном ритме.
Худший клиент – тот, которого нельзя позволить себе потерять. Этот «золотой мешок» одним своим намеком на недовольство вымотает все нервы и погрузит в уныние. Из-за таких не спишь ночами.
Как только деньги потекут рекой, вы окажетесь в зависимости. И единственный способ избавиться от нее – это перекрыть золотой поток. Поэтому мы все сделали наоборот. Купите Basecamp сегодня и платите всего 99 долларов в месяц, ни больше ни меньше. Не важно, сколько у вас сотрудников – пять, 50, 500 или 5000 – все равно 99 долларов в месяц. Больше не возьмем.
Почему существуют эти статьи и этот сервис.
Если хотите узнать правду о своем творении, выпустите его в свет. Можно до бесконечности тестировать продукт, устраивать мозговые штурмы, спорить и опрашивать, но только выпуск покажет, утонете вы или останетесь на плаву.
Мы делаем лучшее, на что способны, и выпускаем на рынок. А он честно отвечает. Не упускаем ли мы чего-нибудь, что могли бы узнать из предварительных опросов? Конечно, упускаем. Но какова была бы цена этого знания? Предварительное тестирование долгое, дорогое, дает огромный объем обратной связи, который надо обработать, обдумать, обсудить и принять по нему решение. И все это только гипотезы! Дороговато они обойдутся… Поэтому старайтесь изо всех сил и выходите на рынок.
<..> к чему приводят обещания – к суете, метаниям, суматохе и привкусу сожаления о так легко взятых на себя обязательствах.
Только взявшись за дело, понимаешь истинную цену своего согласия.
Можно побагроветь от злости, узнав, что конкурент скопировал ваш продукт, украл ваш дизайн и присвоил ваши идеи. Но какой в этом смысл? От вашей злости страдаете только вы сами. На нее уходят силы, которые лучше было бы отдать работе. Она затуманивает взгляд, мешает увидеть новые горизонты, держит в тисках прошлого. И ради чего? Думаете, конкурент прозреет и осознает свои ошибки, увидев ваше расстройство? Если бы это было возможно, он бы изначально не стал копировать ваш продукт. Думаете, клиентов интересует такая вопиющая кража? Им нужен качественный продукт за разумную цену. Мало у кого найдутся время и сочувствие выслушивать душещипательную историю о прегрешениях вашего конкурента.
БЫЛО ЛУЧШЕ! ВЕРНИТЕ ВСЕ ОБРАТНО!» В нашей сфере таких пользователей принято игнорировать. Якобы их недовольство – цена прогресса, а новое всегда лучше. Но такие утверждения недальновидны и высокомерны. Многим пользователям не надо «лучше»: превыше всего они ценят удобство, стабильность и свои привычки.
Негативная реакция не означает, что ваша работа плоха – просто люди заняты делами, которые для них важнее изменений в вашем продукте. Они уже заплатили за то, что имеют, и привыкли к этому. Своими переменами вы усложняете им жизнь. Им придется тратить время и силы, чтобы разобраться в вашем «творчестве».
Мы долго и трудно шли к простой истине: продавать новое новым клиентам и оставить старое старым, не нарушая привычного порядка. Поэтому мы до сих пор поддерживаем три совершенно разных версии Basecamp: первая, которую мы продавали с 2004 по 2014 год, вторая – с 2012 по 2015-й, и третья – запущенная в 2015-м. Каждая «лучше» предыдущей, но мы никого не заставляли на нее переходить.
В первый день любой стартап процветает. До тысячного дня дотягивают лишь немногие.
Жан-Луи Гассе, директор французского филиала Apple, называет такую ситуацию выбором одного из двух жетонов. Если человек обратился к вам с проблемой, вы выбираете либо «ничего страшного», либо «катастрофа». Ему ничего не остается, как взять оставшийся.
Все хотят, чтобы их слушали и уважали. И чаще всего дать им желаемое не так уж трудно. И не имеет значения, кто, по вашему мнению, прав. Горячие споры только разжигают пламя. Помните об этом, выбирая жетон в следующий раз. Какой вы оставите клиенту?
За годы существования нашей компании мы общались со многими предпринимателями, застрявшими в режиме вечного роста. И хотя большинство из них гордится своими достижениями, многие с тоской в голосе вспоминают старые добрые времена, когда предприятие было меньше и проще. Им не приходилось испытывать столько трудностей и головной боли. Чем чаще мы слышали ностальгические нотки в речах коллег о старых добрых временах, тем больше задумывались: «Почему они просто не притормозили рост и не сохранили комфортный масштаб?» Как бы там ни было, ни один экономический закон не требует от компании быстрого и непрерывного роста. Об этом говорится только в ереси из серии «аксиомы бизнеса»: «Если не растешь, значит, умираешь». И кто только ляпнул такое?
Самая важная мысль.
Защищайте свое время.